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　　除了信之外，巴菲特还拿出了一项彰显这份慷慨的实际行动。他将1800股A类股票转换为270万股B类股（价值约13.5亿美元），并立即捐赠给四家家族基金会：苏珊・汤普森・巴菲特基金会（The Susan Thompson Buffett Foundation）、舍伍德基金会（The Sherwood Foundation）、霍华德・G・巴菲特基金会（The Howard G. Buffett Foundation）以及诺沃基金会（NoVo Foundation）。这一举措延续了他毕生的承诺——将99%的净资产用于慈善事业。

　　我们的家庭医生哈利·霍茨（Harley Hotz）是位友善的天主教徒，出诊时总提着一个黑色医药包。他叫我“小船长”，诊疗收费也不高。1938年，我突发剧烈腹痛，霍茨医生上门检查后，告诉我次日早上就会好转，随后便回家吃饭、打桥牌去了。然而，我那有些异常的症状让他始终放心不下，当晚深夜，他便安排我前往圣凯瑟琳医院（St. Catherines Hospital）接受紧急阑尾切除手术。接下来的三周，我仿佛置身修道院，并开始喜欢上这个新“讲台”。我向来爱说话——没错，那时也不例外——修女们对我很是包容。更棒的是，我三年级的老师麦德森（Madsen）小姐让全班30位同学每人给我写一封信。男生们的信我大概都扔了，但女生们的信却读了一遍又一遍——住院也有意外收获。

　　二战服役结束后，查理从哈佛法学院毕业，随后永久移居加利福尼亚。但查理始终认为在奥马哈的早年岁月塑造了他的人生。60多年来，查理对我影响巨大，他是我最好的导师和保护我的“兄长”。我们虽有分歧，但从未争吵过。他的字典里没有“我早告诉过你”这句线年，我购置了人生中第一套也是唯一一套房产。当然，它位于奥马哈，离我长大的地方（宽泛定义）约两英里，距我岳父母家不到两个街区，离巴菲特杂货店约六个街区，开车到我工作了64年的办公楼只需6到7分钟。

　　再说说另一位奥马哈人——斯坦·利普西（Stan Lipsey）。斯坦于1968年将《奥马哈太阳报》（周报）出售给伯克希尔，十年后应我之邀迁居布法罗。当时，伯克希尔旗下子公司拥有的《布法罗晚报》正与当地一家晨报展开生死较量，对方出版布法罗唯一的周日版报纸，而我们正处于下风。最终，斯坦打造了我们的新版周日刊。此后数年，这份曾严重亏损的报纸，为我们3300万美元的投资带来了年均超过100%的税前回报。在20世纪80年代初，这笔收入对伯克希尔至关重要。

　　斯坦在离我家约五个街区的地方长大。他的邻居之一是小沃尔特·斯科特（Walter Scott, Jr.）。诸位想必记得，正是沃尔特在1999年将中美能源公司（MidAmerican Energy）引入伯克希尔。直到2021年去世前，他一直是伯克希尔宝贵的董事，也是我的挚友。数十年来，沃尔特一直是内布拉斯加州的慈善领袖，奥马哈市乃至整个州都留下了他的印记。沃尔特就读于本森高中（Benson High School），我原本也计划就读这所学校——直到1942年，我父亲在国会竞选中击败一位连任四届的现任议员，令所有人惊讶。人生充满意外。

　　纽约有独特的优势——至今依然如此。然而，1956年，仅仅工作了一年半后，我便回到了奥马哈，此后再未离开。后来，我的三个孩子以及几个孙辈都在奥马哈长大。我的孩子们一直就读公立学校（毕业于同一所高中，我父亲是1921届，我的第一任妻子苏西（Susie）是1950届，还有查理、斯坦·利普西、欧文（Irv）和罗恩·布鲁姆金（Ron Blumkin）——他们是内布拉斯加家具商场（Nebraska Furniture Mart）发展的关键人物——以及杰克·林沃特（Jack Ringwalt，1923届），他创立了国民赔偿保险公司（National Indemnity）并于1967年将其出售给伯克希尔，这成为我们庞大财产险/意外险业务的基础。

　　幸运的是，调整计划很容易执行。然而，还有一个额外因素需要考虑：我希望保留相当数量的A类股，直到伯克希尔股东对格雷格建立起我和查理长期享有的那种信任。达到这种信任水平应该不需要太久。我的子女和伯克希尔的董事们已经百分百支持格雷格。如今三名子女都已足够成熟、聪慧、精力充沛且判断力敏锐，能够妥善管理巨额财富。等我离世后，他们依然在世，这也是一大优势；必要时，他们可以根据联邦税收政策或其他影响慈善事业的动态，采取前瞻性或应对性策略。他们很可能需要适应周围发生巨变的世界。“在坟墓里发号施令”历来效果不佳，我也从未有过这种冲动。

　　我向孩子们保证：他们无需创造奇迹，也不必畏惧失败或失望——这些本是人生常态，我自身也经历过。他们只需在政府项目和/或私人慈善机构通常取得的成就基础上有所改进，同时认识到这些其他财富再分配方式也存在缺陷。早年间，我曾构想过各种宏大的慈善计划。尽管我固执己见，但事实证明这些计划并不可行。多年来，我也目睹过由政治投机者、王朝继承者主导的考虑不周的财富转移，当然，也包括那些能力不足或想法古怪的慈善家的做法。

　　我加快向子女的基金会进行生前赠与的步伐，绝不意味着我对伯克希尔前景的看法发生了任何改变。格雷格·阿贝尔的表现完全超出了我最初认为他应接任伯克希尔CEO时对他的高期望。他对我们许多业务和人员的理解远胜于现在的我，而且他在许多CEO甚至不会考虑的事务上学习速度极快。我想不出有哪位CEO、管理顾问、学者、政府成员——无论什么身份——能比格雷格更适合打理你我的积蓄。例如，他对我们财产险/意外险业务的增长潜力和风险的洞察，远超许多长期从事该行业的执行官。唯愿他未来几十年都能保持健康。若运气稍佳，伯克希尔未来百年只需五六位CEO。尤其应避开那些以65岁退休、炫富或建立家族王朝为目标的人选。

　　页或更少膨胀到100多页。但这些善意举措并未奏效；反而适得其反。根据我的大多数观察——A公司的CEO看到竞争对手B公司CEO的薪酬后，会委婉地向自己的董事会暗示，他应获得更高薪酬。当然，他还会提高董事的薪酬，并精心挑选薪酬委员会成员。新规定催生了嫉妒，而非克制。这种“攀比效应”愈演愈烈。真正困扰那些非常富有的CEO的——毕竟他们也是人——往往是其他CEO变得更富有。嫉妒与贪婪如影随形。试问哪位顾问曾建议大幅削减CEO薪酬或董事报酬？